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前言：

在創(chuàng)業(yè)之初，每個(gè)水企老板都會思考這樣的問題：銷售體系到底怎么搭建？

包裝水屬快消品領(lǐng)域，此領(lǐng)域的銷售模式由簡到繁大致分為六類：

（1）水企直銷渠道模式

這種渠道模式的結(jié)構(gòu)為：廠商——零售商——消費(fèi)者。從其簡短的結(jié)構(gòu)就能看出，這種體系可以較好地控制物流與定價(jià)，并且對不同的渠道成員可以靈活制定銷售策略，渠道信息透明度也較高，對促銷時(shí)機(jī)也可以精準(zhǔn)把握。但這種體系需要以良好的交通網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，同時(shí)多而散的銷售終端也對管理層造成較大壓力。總體而言，這種模式適合人員密集且流動率高的城市群體。

（2）網(wǎng)絡(luò)式渠道模式

這種渠道模式的結(jié)構(gòu)為：廠商——經(jīng)銷商——批發(fā)商——零售商——消費(fèi)者。這種傳統(tǒng)分銷渠道模式可以減輕廠房的人力物力壓力，并達(dá)成較廣的覆蓋面，娃哈哈便屬于此類。不過這種模式帶有“同盟”性質(zhì)，容易造成管理上的混亂，而且區(qū)域間“串貨”的問題難以解決，并難以靈活應(yīng)對市場變化。總體而言，這種模式適用于農(nóng)村和中小城市市場。

（3）平臺式渠道模式

這種渠道模式的結(jié)構(gòu)為：廠商——渠道客戶——終端零售商——消費(fèi)者。百事可樂便是此類模式的代表。這種銷售模式的作用是在消費(fèi)密集型的一線城市做到深度分銷，一般以街道為依據(jù)對不同經(jīng)銷商的負(fù)責(zé)范圍進(jìn)行清晰劃分，每個(gè)經(jīng)銷商對所管區(qū)域內(nèi)的銷售終端準(zhǔn)時(shí)送貨上門。

這種模式能有效防范“串貨”，而且服務(wù)精細(xì)化程度高、容易提高銷售終端的忠誠度。但此模式下的經(jīng)銷商對所管區(qū)域的控制力較強(qiáng)，無形中增強(qiáng)了其議價(jià)能力，而且此模式的物流成本也較高。

（4）平臺+網(wǎng)絡(luò)模式

這種復(fù)合模式是在網(wǎng)絡(luò)分銷體系成熟的基礎(chǔ)上，做到物流配送及時(shí)、價(jià)格平穩(wěn)，來獲得較高的客戶評價(jià)。這種模式往往應(yīng)用于經(jīng)銷商的區(qū)域影響力及經(jīng)濟(jì)實(shí)力較強(qiáng)的區(qū)域。

（5）網(wǎng)絡(luò)輔助直銷模式

這種模式是對直銷模式的完善?？煽诳蓸肥谴四Ｊ降拇?，其產(chǎn)品一般以直銷渠道模式銷售，但在交通不利的偏遠(yuǎn)地區(qū)，當(dāng)自身無力進(jìn)行物流配送時(shí)，就會以網(wǎng)絡(luò)模式來彌補(bǔ)，在當(dāng)?shù)卮蟮呐l(fā)市場選擇經(jīng)銷商為銷售覆蓋面進(jìn)行拾遺補(bǔ)漏。

（6）直銷輔助網(wǎng)絡(luò)模式

農(nóng)夫山泉就屬于此模式，不但在分銷網(wǎng)絡(luò)上盡可能扁平化，而且對KA客戶等關(guān)鍵客戶采取直銷模式。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，KA渠道如今遍布縣級以上城市的各個(gè)區(qū)域，水企如果不順應(yīng)此潮流，固執(zhí)地依賴傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)模式，會大大降低經(jīng)銷商為KA渠道服務(wù)水平，因此應(yīng)以直銷模式作為輔助，對整個(gè)市場起到控制、調(diào)整的作用。

（1）市場區(qū)域。選擇經(jīng)銷商是為了讓其覆蓋某一地域的市場，便于潛在目標(biāo)客戶的選購，因此經(jīng)銷商的市場覆蓋區(qū)域與水企目標(biāo)消費(fèi)區(qū)域的重合度是首要標(biāo)準(zhǔn)。

（2）產(chǎn)品組合/競爭關(guān)系。經(jīng)銷商往往同時(shí)經(jīng)營多種產(chǎn)品，其已經(jīng)營產(chǎn)品與水企自身產(chǎn)品是否存在競爭關(guān)系，或是否存在組合關(guān)系應(yīng)納入考量范圍。

（3）經(jīng)營特點(diǎn)。不同的經(jīng)銷商往往有不同的經(jīng)營優(yōu)勢，其經(jīng)營優(yōu)勢與水企產(chǎn)品的匹配度應(yīng)納入考量范圍。

（4）合作意愿。經(jīng)銷商對水企產(chǎn)品的重視程度與合作態(tài)度是后續(xù)合作的關(guān)鍵因素。

（5）財(cái)務(wù)狀況及信用。經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)狀況與信譽(yù)影響著品牌的聲譽(yù)，因此水企對候選經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)、信用情況應(yīng)摸排調(diào)研，并納入考量范圍。

（6）促銷組織能力。經(jīng)銷商除了保障貨物的流通，也承擔(dān)著營銷任務(wù)，因此候選經(jīng)銷商的促銷組織能力也應(yīng)納入考量范圍。

（1）銷售渠道“數(shù)字化”

信息技術(shù)的發(fā)展使如今的水企能夠同時(shí)完成銷售體系的“降本”與“增效”，以農(nóng)夫山泉為例，其研發(fā)建立了NCP、MMS、IMS三大系統(tǒng)，分別負(fù)責(zé)企業(yè)銷售管理，經(jīng)銷商業(yè)務(wù)、內(nèi)部銷售事務(wù)，既能對經(jīng)銷商庫存進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，也可以實(shí)時(shí)管理內(nèi)部的一線銷售與銷售管理人員，不但鞏固了扁平化的銷售體系，而且以智能零售系統(tǒng)進(jìn)一步完成市場下沉工作。

（2）銷售體系“本土化”

不管是農(nóng)夫山泉對關(guān)鍵客戶的直銷模式，還是可口可樂對偏遠(yuǎn)地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)模式，都是根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整銷售體系的表現(xiàn)，水企要避免銷售體系上的“教條主義”。

（3）銷售團(tuán)隊(duì)“和諧化”

此處的“和諧”既指水企與經(jīng)銷商的和諧，也指經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的和諧。

水企與經(jīng)銷商之間，往往出現(xiàn)相互牽制、暗中博弈的局面，經(jīng)銷商需要通過代理產(chǎn)品賺取差價(jià)，水企則借助經(jīng)銷商賣出產(chǎn)品。由于經(jīng)銷商比水企更接近一線市場，所以一些關(guān)鍵的消費(fèi)數(shù)據(jù)及市場反饋需要經(jīng)銷商來提供，而經(jīng)銷商想要采取精準(zhǔn)的營銷策略也需要水企的指導(dǎo)。

因此，水企與經(jīng)銷商應(yīng)保持良好關(guān)系，除履行合約上的各項(xiàng)條款外，水企可以采取電話形式定期進(jìn)行慰問和鼓勵，還可以通過定期培訓(xùn)的方式幫助經(jīng)銷商提升產(chǎn)品認(rèn)知水平，拉近雙方關(guān)系。

經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間，也往往“面和心不和”。經(jīng)銷商們在業(yè)務(wù)中難免因?yàn)楫a(chǎn)品輻射地域的重疊、營銷模式的雷同，以及“串貨”等因素而產(chǎn)生矛盾，此時(shí)水企應(yīng)以合約的方式確立并落實(shí)獎懲制度，打擊惡性競爭，維護(hù)團(tuán)隊(duì)合作機(jī)制，并對銷售體系進(jìn)行精簡，避免出現(xiàn)制度性矛盾。