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前言

中國瓶裝水市場自90年代以來歷經(jīng)了深刻變化，從最初的純凈水熱潮逐步轉(zhuǎn)向天然水的崛起。這一轉(zhuǎn)型過程中，涌現(xiàn)了無數(shù)品牌的競爭與合作，新興品牌與老牌企業(yè)之間的角逐尤為激烈。在市場的大浪淘沙中，一些曾經(jīng)如日中天的品牌逐漸消退或陷入困境。今天，我們聚焦于幾個差點“消失”的國產(chǎn)飲用水品牌，探討它們的興衰及背后的故事。

@來源于益力官網(wǎng)

益力礦泉水，這個名字對于新一代消費者來說可能有些陌生，但回望上世紀(jì)80至90年代，它的知名度幾乎空前絕后。

屬于深圳益力礦泉水集團(tuán)有限公司的益力，品牌起源于1983年，那是中國瓶裝水市場剛開始萌芽的時期。作為國內(nèi)包裝飲用水行業(yè)的先鋒，益力曾被廣泛認(rèn)可為“中國第一礦泉水品牌”，不僅市場影響力一度超越了今日的農(nóng)夫山泉，還成為當(dāng)時中國礦泉水行業(yè)中唯一一個掛牌上市的公司。

? 輝煌成就

當(dāng)時中國的礦泉水市場才剛開始形成規(guī)模。在這樣的背景下，益力礦泉水不僅率先嶄露頭角，而且迅速成長為中國早期包裝飲用礦泉水行業(yè)的領(lǐng)軍人物。它的出現(xiàn)，為中國礦泉水市場帶來了新的產(chǎn)品選擇和健康理念。

進(jìn)入1990年代，益力的光芒愈加璀璨。它的年銷量巔峰時能達(dá)到驚人的40萬噸，1999年更是榮獲“中國飲料十強”之一。這一成就不僅印證了益力品質(zhì)的高標(biāo)準(zhǔn)，也反映了其在市場上的強大競爭力。

值得一提的是，益力礦泉水還參與制定了GB8537《飲用天然礦泉水》國家標(biāo)準(zhǔn)，作為主要制定單位之一，益力不僅推動了中國飲用水標(biāo)準(zhǔn)的提升，也為消費者提供了更安全、健康的飲用水保障。

?由盛轉(zhuǎn)衰

1998年，達(dá)能集團(tuán)對益力礦泉水的收購曾被視為益力品牌國際化戰(zhàn)略的一部分，但事實證明，這可能是益力走向衰落的開始。

收購之后，達(dá)能并未對益力投入應(yīng)有的關(guān)注與支持，反倒利用益力自身的渠道推廣達(dá)能的其他自有品牌，使得益力無法有效拓展銷售網(wǎng)絡(luò)或進(jìn)軍新的市場領(lǐng)域。因此，益力礦泉水在達(dá)能的體系內(nèi)逐漸被邊緣化，市場份額不斷萎縮，品牌影響力也隨之減弱。

加之，在礦泉水市場的激烈競爭中，面對如農(nóng)夫山泉、百歲山等新興競爭對手的快速崛起，達(dá)能卻未能為益力提供足夠的市場策略支持。因缺乏必要的營銷資源和創(chuàng)新能力，益力在產(chǎn)品更新和市場營銷方面逐步落后于競爭對手。這些策略上的缺失不僅導(dǎo)致了消費者對益力品牌認(rèn)知的模糊，也逐漸削減了其市場中的品牌忠誠度。

最終，2019 年，達(dá)能宣布益力瓶裝水停產(chǎn)，2020 年將其出售給深圳市互通有無商貿(mào)有限公司。這標(biāo)志著益力從外資回歸本土，但此時的益力已非昔日市場領(lǐng)導(dǎo)者。多年外資經(jīng)營未達(dá)預(yù)期增長，反而使其在競爭中失勢。

@來源于樂百氏官網(wǎng)

今天，提起樂百氏，可能很少有人熟知。然而，在其輝煌的年代，樂百氏瓶裝水一度占據(jù)了市場份額的30%，與娃哈哈、農(nóng)夫山泉形成了三足鼎立的市場格局。

樂百氏始建于1989年，原屬于廣東今日集團(tuán)。這家企業(yè)很快便在全國范圍內(nèi)聲名鵲起，成為中國飲料行業(yè)的重要參與者和領(lǐng)導(dǎo)者之一。作為一個食品和飲料企業(yè)，樂百氏不僅滿足了市場對高質(zhì)量飲用水的需求，還推動了整個行業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新。

20世紀(jì)90年代，樂百氏憑借其創(chuàng)新的產(chǎn)品開發(fā)和營銷策略迅速獲得了市場的青睞。公司的產(chǎn)品線持續(xù)豐富，涵蓋了各類調(diào)味飲料和礦泉水，這些產(chǎn)品都充分考慮到了消費者對健康和口感的需求。此外，樂百氏還擅長利用強有力的廣告和促銷活動加深品牌的市場影響力，這些策略確保了其產(chǎn)品能夠迅速覆蓋市場的各個層面。

? 多項殊榮

全國乳酸奶第一品牌: 樂百氏公司于1993年成為全國乳酸奶市場的引領(lǐng)者，并成功保持了這一地位長達(dá)六年，成為中國最大的乳酸飲料企業(yè)。

保持全國市場占有率六連冠: 從1993年到1998年，樂百氏連續(xù)六年蟬聯(lián)全國市場占有率冠軍，被列入“中國最具競爭力民族品牌”之列。

中國馳名商標(biāo): 樂百氏的子品牌ROBUST于1999年被國家工商行政管理局商標(biāo)局認(rèn)證為中國馳名商標(biāo)。

中國飲料工業(yè)十強企業(yè)之一: 不僅是中國的領(lǐng)軍企業(yè)，樂百氏還是廣東省重點發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)之一。

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?品牌弱化

如今，同樣是一代國民飲料品牌的樂百氏和娃哈哈卻早已是漸行漸遠(yuǎn)了，是什么改變了樂百氏的發(fā)展之路？

2000年是樂百氏歷史上的一個轉(zhuǎn)折點，法國的達(dá)能集團(tuán)以23.8億元收購了其92%的股份。那時，樂百氏在桶裝水市場的銷量和覆蓋率已連續(xù)三年居全國首位，外界對其未來充滿期待。然而，事與愿違，達(dá)能的加入并未帶來預(yù)期的全球擴張和發(fā)展，相反，企業(yè)開始出現(xiàn)了業(yè)績下滑的問題。

到2001年末，樂百氏原有的創(chuàng)始團(tuán)隊紛紛辭職，這一事件暴露了企業(yè)內(nèi)部管理的嚴(yán)重不穩(wěn)定性。進(jìn)一步地，達(dá)能進(jìn)行了一系列產(chǎn)品線和市場策略的調(diào)整，包括停產(chǎn)多款曾經(jīng)受歡迎的產(chǎn)品，并嘗試推廣新的飲料品牌，如脈動。雖然這些新策略短暫帶來了市場的關(guān)注，但從長遠(yuǎn)來看，卻逐漸侵蝕了樂百氏的品牌核心價值和市場地位。

此后的幾年，樂百氏經(jīng)歷了巨額虧損和大規(guī)模裁員，達(dá)能原先構(gòu)想的將樂百氏轉(zhuǎn)變?yōu)楹w多個品牌的銷售平臺也宣告失敗。這一過程中，樂百氏的分銷網(wǎng)絡(luò)受到了重創(chuàng)，一位曾經(jīng)的樂百氏渠道人員甚至評價說：“多年來，樂百氏的渠道不是在強化，而是在被摧毀。”

直到2007年，達(dá)能亞太區(qū)總裁范易謀承認(rèn)了在樂百氏問題上的錯誤并表示將進(jìn)行策略調(diào)整。然而，屆時樂百氏的業(yè)務(wù)已大不如前，公司主要回歸至基本的桶裝水業(yè)務(wù)。

?東山再起

2016年，達(dá)能出售了旗下樂百氏品牌及其在中國的六家工廠給深圳盈投控股有限公司，標(biāo)志著樂百氏回歸中國企業(yè)。回國后，樂百氏沒有立即重啟其知名的AD鈣奶生產(chǎn)，而是選擇從純凈水業(yè)務(wù)入手，成功開拓酒店定制水市場，并迅速成為國內(nèi)頂尖桶裝水品牌之一。隨著2023年“國潮”風(fēng)潮的興起，樂百氏決定重新啟動傳統(tǒng)的AD鈣奶項目。

面對重啟AD鈣奶項目的諸多挑戰(zhàn)，如丟失原配方和關(guān)鍵員工流失，樂百氏采用了現(xiàn)代化的互聯(lián)網(wǎng)策略。公司通過社交媒體即時更新研發(fā)進(jìn)展，并主動收集消費者反饋。通過組織試飲活動來測試市場反應(yīng)，樂百氏成功獲得了粉絲認(rèn)可，強調(diào)“懷舊”概念并運用經(jīng)典包裝及推廣策略，使得首批AD鈣奶產(chǎn)品迅速售罄，市場反響熱烈。

盡管重新贏得了市場和消費者的認(rèn)可，樂百氏所面臨的競爭依然激烈，特別是在競爭加劇的乳酸菌飲品領(lǐng)域。為此，樂百氏避開高競爭區(qū)域，選擇在北京地區(qū)的7-11便利店首次線下推廣，并與零食品牌“好想來”合作，將產(chǎn)品推廣到全國。通過這些策略，樂百氏正逐漸覆蓋更廣泛的市場，重新建立品牌影響力。

早在1987年，達(dá)能正式進(jìn)入中國市場，開始實施其全球化戰(zhàn)略的一部分，通過合資、收購等形式與光明、樂百氏、娃哈哈、益力、蒙牛等本土大牌合作。特別值得注意的是1996年與娃哈哈的合資企業(yè)，達(dá)能控股51%，最后因與宗慶后發(fā)生商標(biāo)之爭，娃哈哈差點被達(dá)能搶走，這也是著名的“達(dá)娃之爭”。最終在政府層面的干預(yù)下，宗慶后才奪回了娃哈哈商標(biāo)，讓達(dá)能完全退出。

此外，達(dá)能在乳制品領(lǐng)域的策略也顯示出相似模式，曾試圖通過股權(quán)操作控制光明乳業(yè)，并與蒙牛建立過合資企業(yè)生產(chǎn)乳制品。

? 達(dá)能的投資邏輯

1. 轉(zhuǎn)向朝陽行業(yè)，剔除非核心產(chǎn)品：達(dá)能以消滅競爭對手和利用已有渠道兩大目標(biāo)，收購并整合本土品牌。

2. 全球收購并運作多品牌戰(zhàn)略：通過全球視角調(diào)整其在當(dāng)?shù)厥袌龅膽?zhàn)術(shù)布局，強化其市場份額。

3. 實行本地化及精準(zhǔn)市場定位：雖然達(dá)能在全球化配置中顯得積極，但對待部分傳統(tǒng)品牌的方式，卻常使得這些品牌失去原有市場競爭力。

外國企業(yè)在收購過程中往往采取如下策略：首先，通過投入巨大的人力物力擊敗或收購以往的競爭對手，從而在市場上騰出一塊新的份額。接著，這些企業(yè)可能沿用原本品牌的營銷策略，或嘗試將自己曾經(jīng)失敗的方法與對手的做法結(jié)合，“取長補短”。這種做法似乎帶有一定的“殖民”心態(tài)，即先利用本土品牌的資源和渠道推進(jìn)自家“核心”品牌，之后再逐步淡化或棄用本土品牌，令其走向沒落。

多數(shù)情況下，被外資收購的民族品牌最終難逃衰落的命運。從更廣泛的角度看，外資對中國本土品牌的收購，更多的是看中其市場資源，尤其是現(xiàn)成的經(jīng)營渠道。在當(dāng)前“渠道為王”的商業(yè)環(huán)境中，掌握了銷售渠道的企業(yè)便能在商業(yè)市場上占據(jù)主導(dǎo)位置。

當(dāng)國際巨頭企業(yè)計劃收購中國本土品牌時，他們的主要目標(biāo)是：第一，通過整合或削弱競爭對手以穩(wěn)固或提升自身的市場地位；第二，利用被收購品牌已有的銷售網(wǎng)絡(luò)和市場基礎(chǔ)，以此加速自家產(chǎn)品的推廣，并迅速深化與擴張其市場影響力。

達(dá)能就是典型案例。細(xì)究達(dá)能在中國的市場策略，我們可以發(fā)現(xiàn)該公司是如何利用益力和樂百氏等品牌的渠道推動旗下其他產(chǎn)品的增長，此種策略使達(dá)能在高效推廣產(chǎn)品的同時，也避免了重建銷售網(wǎng)絡(luò)的昂貴成本。

但這種情況對于本土品牌而言，可能導(dǎo)致失去原有的品牌價值和市場信譽，給本土企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。因此，當(dāng)面對外國大公司的并購時，中國本土品牌需要更加審慎地評估潛在風(fēng)險，并積極尋找保護(hù)自身利益的有效途徑，保護(hù)品牌完整性、企業(yè)文化和關(guān)鍵決策，并設(shè)定明確退出策略以保護(hù)長期利益。

同時，本土品牌應(yīng)加強自身的創(chuàng)新能力和市場競爭力。通過加大研發(fā)投入，推出創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)，可以提升品牌的市場份額和消費者忠誠度。此外，加強品牌的市場推廣和消費者教育，增強消費者對品牌價值的認(rèn)知和信任，也是提升市場競爭力的關(guān)鍵因素。

雖然外企進(jìn)入中國市場帶來了許多挑戰(zhàn)，但隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速增長和國力的全面強化，在國家政策的強力支持下，民族飲用水品牌如農(nóng)夫山泉、娃哈哈和怡寶等，不僅在國內(nèi)市場穩(wěn)固了自己的地位，還在國際舞臺上展示了中國品牌的獨特魅力與價值。

這些品牌通過提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和實施有效的市場策略，已成功擴展到美國、加拿大、新加坡以及東南亞、非洲和中東等地區(qū)，顯示出中國品牌的國際競爭力。

此外，雖然在軟飲行業(yè)中我國民族品牌收購?fù)馄蟮陌咐欢啵?strong>華彬集團(tuán)在2014年對美國椰子水品牌Vita Coco的重要股權(quán)投資也表明了中國民族品牌尋求國際化和擴展品牌的戰(zhàn)略意圖。這類國際合作或投資不僅幫助中國企業(yè)引入新產(chǎn)品線，還提升了品牌形象并積累了國際市場的運營經(jīng)驗。

這些民族品牌的崛起，不僅極大豐富了國內(nèi)消費者的選擇，提升了產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，還為中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展注入新活力。我們有理由相信，隨著中國綜合國力和民族品牌實力的持續(xù)增強，這些創(chuàng)新精神的品牌將在全球市場中占據(jù)更重要的位置，成為推動全球經(jīng)濟(jì)多樣化發(fā)展的關(guān)鍵力量。未來，這些品牌將繼續(xù)推動中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級，并全面展示“中國制造”的潛力與價值。

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